La confiance avant le changement :
Leçons tirées de l’amélioration de la sécurité psychologique dans les soins de longue durée
Par Rosanra Yoon, Jelena Atanackovic et Melissa Corrente | Septembre, 2026
Améliorer la sécurité psychologique dans les soins de longue durée commence par écouter
Près de 8 travailleurs sur 10 dans le secteur des soins de longue durée (SLD) signalent une détérioration de leur santé mentale, de l’épuisement professionnel, de la détresse morale et du stress post-traumatique. Parallèlement, le vieillissement de la population canadienne continue d’accroître la demande exercée sur des personnels qui ont déjà subi d’importantes pressions, particulièrement pendant et après la pandémie de COVID-19. En raison d’un sous-financement chronique, le secteur des SLD et ses travailleurs sont aux prises avec du stress psychologique lié au travail, des traumatismes professionnels collectifs et du deuil, des difficultés exacerbées par les répercussions disproportionnées de la pandémie sur les travailleurs en SLD ainsi que sur les personnes dont ils prennent soin et leurs familles.
Soutenir la santé et la sécurité psychologiques des travailleurs en SLD n’est plus facultatif. Il est essentiel de le faire pour maintenir des personnels capables d’offrir chaque jour des soins empreints de compassion et de grande qualité aux résidents et à leurs familles.
Dans le cadre d’un projet financé par les IRSC, notre équipe s’est associée à cinq établissements de soins de longue durée en Ontario afin de renforcer la santé et la sécurité psychologiques et de favoriser des cultures de travail qui tiennent davantage compte des traumatismes. Plutôt que de proposer une solution universelle, nous avons travaillé aux côtés des dirigeants, du personnel et des champions au sein des organisations afin de comprendre les besoins locaux et de coconcevoir des mesures de soutien pertinentes et pratiques dans chaque milieu.
Notre projet s’est articulé autour de quatre phases interreliées : la mobilisation et l’évaluation, la coconception, la mise en œuvre et l’évaluation, ainsi que la planification de la pérennité. Bien que chaque phase ait été importante, une leçon s’est rapidement imposée : une mobilisation significative constitue le fondement de tout ce qui suit.
Prendre le temps d’établir un climat de confiance
La phase de mobilisation comprenait une évaluation des besoins axée sur des approches tenant compte des traumatismes en matière de sécurité psychologique des travailleurs. Nous avons rencontré des cadres supérieurs, identifié des champions dans les différents établissements, tenu des réunions virtuelles et visité des établissements de SLD en personne.
Ces échanges allaient bien au-delà de la simple collecte d’information. Ils nous ont permis de tisser des liens, de comprendre le contexte et d’apprendre directement auprès des personnes qui vivent au quotidien les réalités du travail dans le secteur des SLD.
En tant que chercheurs, nous avons également joué un rôle de courtiers de connaissances, en traduisant les données probantes en outils pratiques et pertinents susceptibles d’appuyer la prise de décisions au sein de chaque organisation. Parallèlement, les équipes de SLD nous ont fait part de précieuses perspectives qui ont approfondi notre compréhension des défis et des forces propres à leurs milieux.
Quatre leçons qui se sont dégagées
Au fil de notre travail dans les établissements participants, quatre pratiques prometteuses se sont dégagées dans l’ensemble des établissements :
1. Identifier et soutenir les champions naturels
Certaines des personnes les plus influentes au sein d’une organisation ne sont pas toujours celles qui détiennent une autorité officielle. Les responsables de la pratique, les administrateurs, les directeurs et d’autres membres du personnel respectés agissent souvent comme des champions naturels qui comprennent à la fois les priorités organisationnelles et les réalités du personnel de première ligne. Ces personnes ont contribué à combler les lacunes en matière de communication, à cerner les besoins et à créer un élan en faveur du changement.
2. Écouter les difficultés avant de concevoir des solutions
Chaque établissement de SLD avait son propre contexte, ses propres défis et ses propres priorités. Prendre le temps de comprendre ce que vivait le personnel nous a permis d’adapter les mesures de soutien afin qu’elles soient pertinentes et répondent à leurs besoins. Écouter d’abord nous a permis de veiller à ce que les efforts de mise en œuvre répondent à des besoins réels plutôt qu’à des besoins présumés.
3. S’adapter aux réalités du personnel de première ligne
Les personnels de première ligne doivent souvent composer avec de lourdes charges de travail et des priorités concurrentes. Une mobilisation significative exigeait de la souplesse, de la patience et une volonté d’adapter notre approche. Travailler par l’intermédiaire de champions de confiance au sein des établissements nous a permis d’établir des liens avec les personnels de première ligne d’une manière qui respectait leur temps et leurs réalités.
4. La mobilisation prend du temps, et c’est normal
L’une des principales leçons que nous avons tirées est que la mobilisation ne peut pas être précipitée.
Le processus a pris beaucoup plus de temps que prévu initialement. Les changements de personnel, les éclosions, les priorités organisationnelles concurrentes, les exigences réglementaires, les difficultés liées à la planification des horaires et même les travaux de construction dans les établissements ont eu une incidence sur les échéanciers. Bien que ces réalités aient entraîné des retards, elles ont également renforcé un constat important : établir un climat de confiance et favoriser la préparation au changement sont des éléments essentiels de la mise en œuvre, et non des obstacles à celle-ci.
Trop souvent, la mobilisation est considérée comme une étape préliminaire avant que le « vrai travail » ne commence. Notre expérience suggère le contraire. La mobilisation fait partie intégrante du travail. Elle permet de créer les relations, la confiance et la compréhension commune nécessaires à une mise en œuvre durable et à un changement organisationnel significatif.
Regard vers l’avenir
Pour les chercheurs et les équipes de mise en œuvre qui travaillent dans le secteur des soins de longue durée, notre conseil est simple : faites preuve de patience et de réactivité, et investissez dans les relations. Identifiez les champions naturels, soyez à l’écoute des défis propres à chaque milieu et travaillez aux côtés du personnel afin d’élaborer des solutions qui reflètent leurs réalités.
La sécurité psychologique ne se construit pas uniquement au moyen de politiques. Elle se développe grâce à la confiance, à la collaboration et à un engagement véritable à soutenir les personnes qui fournissent des soins au quotidien.
Pour en savoir plus sur nos travaux, consultez notre page de projet dans la section du Centre SDPMC du site Web du RCPS, ou joignez-vous à nous à la CCPS 2026, les 3 et 4 décembre à Ottawa.